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Gastkommentar Kernkompetenzen guter Führung

Insbesondere diejenigen Schulleitungen haben die Corona-Krise relativ gut bewältigt, die von Beginn an Strategiearbeit geleistet haben.

06.12.2021 - Prof. Stephan Gerhard Huber, Leiter des Instituts für Bildungsmanagement und Bildungsökonomie an der Pädagogischen Hochschule Zug, Nadine Schneider, wiss. Mitarbeiterin in der Arbeitsgruppe „Bildungsmanagement“ Erfurt School of Education (ESE)

In der Corona-Krise standen Schulleiterinnen und Schulleiter vor sehr großen Herausforderungen. Von einem Tag auf den anderen mussten neue Wege beschritten werden, für viele war die Ungewissheit die einzige Konstante, auf die Verlass war. In dieser Zeit hat sich gute Führung insbesondere darin gezeigt, wie Schulleiterinnen und Schulleiter in den Handlungsfeldern Kommunikation, Kooperation und Strategiearbeit agiert haben.

Die pandemische Krise hatte auf schulorganisatorischer und (schul)administrativer Ebene starke Auswirkungen – so wurde Kommunikation zu einer bedeutenden systemischen Aufgabe während der Pandemie: Kommunikation reduziert Unsicherheit und schafft Transparenz, insbesondere dort, wo Adressaten aktiv mit einbezogen werden, wenn zum Beispiel die Personaleinsatzplanung in Absprache mit den Lehrkräften erfolgt. Kommunikation ist immer zu kontextualisieren. Je nach Ziel und Zielgruppe ist zu überlegen, wer, in welcher Form, in welchem Umfang und wann kommuniziert. Das heißt, Kommunikationsinhalte, Botschaften sind stringent und eindeutig, sachlich und adressatengerecht aufzubereiten. So berichtet im Rahmen unserer Interviewstudie (Huber et al. 2020b) eine Schulleitung etwa, dass sie während der Pandemie und der Schulschließungen in einem wöchentlichen Newsletter an ihr Kollegium Hintergrundinfos und die behördlichen Infos zusammengefasst und diesen immer mittwochs den Lehrkräften zugestellt hat, also regelmäßig und dosiert.

Von Kooperation in und zwischen Schulen sowie mit anderen Partnern werden immer wieder positive Wirkungen angenommen (vgl. u. a. Huber 2020a). Insbesondere die Zusammenarbeit der Lehrkräfte soll der Entwicklung der Qualität von Schulen und Unterricht dienen und somit zu besseren Lernbedingungen für Schülerinnen und Schüler beitragen.

Strategiearbeit von Beginn an

Doch effektive und effiziente Kooperationen zu initiieren und am Laufen zu halten, ist mitunter eine mühsame Daueraufgabe. Dennoch ist gerade in der Krise das Aufrechterhalten und Einbeziehen etablierter Team- und Kooperationsstrukturen und -prozesse auf allen Ebenen angezeigt. Dazu bedarf es neben schulinterner Zusammenarbeit zudem einer intensiven Kooperation zwischen Regierungsebene und Schulamtsebene, um für Schulleitungen, Lehrkräfte sowie Schülerinnen und Schüler bei konkreten Bedarfen erreichbar zu sein, und einer differenzierten, übergeordneten Strategie, wer wann welche Aufgaben übernimmt.

Führungskräfte gestalten mit und für ihre Kollegen und Kolleginnen Bildungsräume zum Wohl der Kinder und Jugendlichen sowie zur Unterstützung der Eltern. In Zeiten einer Krise werden bereits bestehende Herausforderungen verstärkt – und es kommen ganz neue hinzu. Gleichzeitig sind die zur Verfügung stehenden Ressourcen stark reduziert. Insbesondere diejenigen Schulleitungen haben die Krise relativ gut bewältigt, die von Beginn an Strategiearbeit geleistet und die bisher geltenden schulischen Zielsetzungen und deren Machbarkeit vor dem Hintergrund der neuen Gegebenheiten aktiv und im besten Fall kollegial reflektiert und schließlich zügig korrigiert haben:

Was schaffen wir mit den vorhandenen Mitteln? Was ist das Wichtigste? Wo setzen wir Prioritäten? Was ist Pflicht, was Kür? Wie können wir die Pflichtaufgaben effektiv (und effizient) umsetzen? Aber auch: Wo liegen Chancen für Veränderung? Was bringt uns voran? Dabei umfasst strategisches Handeln gemäß der BIO-Strategie (Huber 2020b) die drei Perspektiven Bewahren, Innovieren und Optimieren und ist unabhängig von einer Krise die zentrale Führungsaufgabe.