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Bad Leadership – von schlechten Führungskräften: Forschungsergebnisse zu problematischem Leitungshandeln

Aus einzelnen Schulen sind in den Hauptpersonalräten immer wieder Klagen über die Schulleitung zu hören. KollegInnen, die diszipliniert werden sollen und sich schikaniert fühlen, bitten um Hilfe. Das Kollegium fühlt sich nicht einbezogen, sondern beherrscht. Versetzungsanträge häufen sich. Auch die Schulpersonalräte wissen nicht weiter. Um die Hintergründe zu verstehen, ist es sinnvoll, sich mit Forschungsergebnissen zu problematischem Leitungshandeln zu befassen.

Leadership ist seit Jahren ein zentrales betriebswirtschaftliches Thema. Wie ein Betrieb erfolgreich geleitet werden kann, wird in zahlreichen Veröffentlichungen erörtert. Das deutsche Wort „Führung“ erscheint manchen angesichts der Verbrechen des Nationalsozialismus heikel. Ich verwende diesen Begriff bewusst, um die dunkle Seite von Leadership einzuschließen.

Während über Jahrzehnte Führung vorwiegend positiv bis heroisierend beschrieben wurde, untersuchte die Harvard-Politologin Barbara Kellerman bereits in den 1980er Jahre die dunkle Seite, zunächst auf dem Gebiet politischer Führung . Sie griff dabei u.a. auf die Forschungen von Theodor W. Adorno und Erich Fromm zurück. Sie machte deutlich, dass es eine „Welt des schlechten Führungsstils“ gibt, und plädierte dafür, um die damit verbundenen sozialen Pathologien keinen Bogen zu machen, sondern zu versuchen, sie zu verstehen. In weiteren Veröffentlichungen thematisierte sie die schlechte Führung von Betrieben .

Strukturen, die Mitbestimmung vorschreiben, verhindern schlechte Führung nicht. Im Gegenteil, schlechte Führung ist verbreitet. Eine norwegische Forschergruppe um Prof. Aasland fand 2010 in einer Studie mit 2500 Personen heraus, dass 80% aller Befragten „destructive leadership behaviour“ selbst erlebt haben, meist sogar regelmäßig.

01.10.2016 - Michael Köditz

Leadership ist seit Jahren ein zentrales betriebswirtschaftliches Thema. Wie ein Betrieb erfolgreich geleitet werden kann, wird in zahlreichen Veröffentlichungen erörtert. Das deutsche Wort „Führung“ erscheint manchen angesichts der Verbrechen des Nationalsozialismus heikel. Ich verwende diesen Begriff bewusst, um die dunkle Seite von Leadership einzuschließen.

Während über Jahrzehnte Führung vorwiegend positiv bis heroisierend beschrieben wurde, untersuchte die Harvard-Politologin Barbara Kellerman bereits in den 1980er Jahre die dunkle Seite, zunächst auf dem Gebiet politischer Führung1. Sie griff dabei u.a. auf die Forschungen von Theodor W. Adorno und Erich Fromm zurück. Sie machte deutlich, dass es eine „Welt des schlechten Führungsstils“ gibt, und plädierte dafür, um die damit verbundenen sozialen Pathologien keinen Bogen zu machen, sondern zu versuchen, sie zu verstehen. In weiteren Veröffentlichungen thematisierte sie die schlechte Führung von Betrieben2

Strukturen, die Mitbestimmung vorschreiben, verhindern schlechte Führung nicht. Im Gegenteil, schlechte Führung ist verbreitet. Eine norwegische Forschergruppe um Prof. Aasland fand 2010 in einer Studie mit 2500 Personen heraus, dass 80% aller Befragten „destructive leadership behaviour“ selbst erlebt haben, meist sogar regelmäßig3.

  • Schlechtes Führungshandeln

Die – recht junge – Forschung zu bad leadership hat untersucht, was schlechte Führung ausmacht und was es dazu braucht, dass sie ihr zerstörerisches Werk verrichten kann. Zunächst lag der Fokus der Forschung auf der Führungspersönlichkeit. Kellerman unterscheidet zwei Dimensionen: Ineffektivität – verursacht durch fehlende Qualifikation und Eigenschaften – sowie mangelnde Ethik, bei der die eigenen Interessen im Vordergrund stehen. Hier kommt auch die oben erwähnte Soziopathie ins Spiel. Auf der Basis dieser Überlegungen erstellte Kellerman sieben Typen, von inkompetent bis böse („evil“). Letzterer steht auf Macht und Gewalt. „Zum schlechten Führungshandeln zählen dabei typischerweise Schikane, Mobbing, Demütigung und Bestrafung“, fasst Waibler (s.o.) zusammen. Dazwischen gibt es Unbeweglichkeit, Unmäßigkeit, Gefühllosigkeit, Korruptheit und Gleichgültigkeit. Neuere Forschungen weisen darauf hin, dass Führende in der Praxis häufig sowohl positive als auch negative Verhaltensweisen aufweisen.

Besonders problematisch ist die Dimension, bei der der Führende seine eigenen Ziele rücksichtslos verfolgt, auf Kosten der Ziele Anderer. Unethisch, böse, Interesse an Macht und Gewalt – das sind schwere Vorwürfe. Erich Fromm spricht von der „Leidenschaft“, andere zu kontrollieren - aus Angst vor Lebendigkeit, auch der eigenen. Destruktive Strebungen sind ihm zufolge weit verbreitet. Fromm nennt als „Faktoren, die dem Sadismus Vorschub leisten, ... all jene Bedingungen, die dem Kind oder dem Erwachsenen ein Gefühl der Leere und Ohnmacht geben“.4 Situationen von Mangel, Ohnmacht und Angst haben die meisten Menschen irgendwann in ihrem Leben – insbesondere in früher Kindheit - durchmachen müssen. Unverdaute Erlebnisse können die Seele vergiften, und mit ihr die Beziehungen.

  • Narzisstische Charakterzüge

In der neueren Diskussion werden vor allem narzisstische Charakterzüge für unethische Führung verantwortlich gemacht.5 Menschen mit narzisstischen Zügen sind stark auf sich selbst bezogen. Hintergrund ist ein geringes Selbstwertgefühl. Da der Fokus auf der eigenen Person liegt, ist wenig Raum für andere: Es mangelt an Empathie und Mitgefühl. Andere Menschen dienen vor allem zur Bestätigung der eigenen Größe.

Narzisstische Störungen haben in den letzten Jahrzehnten zugenommen. Als Gründe gelten u.a. „Desorientierung in einer unübersichtlich gewordenen Welt“6, die materielle Ausrichtung unserer Gesellschaft sowie der Vorrang des Konsums und der Medien. Gelingende Beziehungen und Erfahrungen von Selbstwirksamkeit – nicht am Computer, sondern in der realen Welt – sind Bausteine einer stabilen Psyche. In einer Welt aus Beton und Maschinen wird die psychische Entwicklung schwieriger. Minderwertigkeitsgefühle, Ängste und Gefühle innerer Leere nehmen zu – und werden kompensiert, etwa durch Arroganz und Selbstgefälligkeit. Für die instabile Psyche ist jede Kritik eine Bedrohung. Überempfindlichkeit und Wut, wenn die eigene Größe in Frage steht, mangelnde Flexibilität und Misstrauen bis hin zu Paranoia sind häufig.

Führungspositionen ziehen Menschen mit derartigen Problemen an. Für Narzissten bedeutet es einen besonderen Reiz, sich in einer vorgesetzten Position zu befinden, besonders beachtet zu werden, den KollegInnen Vorgaben machen und sich überlegen fühlen zu können. „Ein Mensch mit einer narzisstischen Störung muss immer großartig sein, sich besonders darstellen, um seine eigentliche innere Unsicherheit und seinen Selbstwertmangel zu verbergen,“ sagt der Psychoanalytiker Hans-Joachim Maaz im Zeit-Interview, und weiter: „Eine Führungsfunktion ist da natürlich großes Futter für den narzisstischen Mangel.“7  

Führung kann einem insgeheim instabilen Selbst zu temporärer Größe verhelfen, die als seelischer Balsam empfunden wird. Für so ein Erlebnis werden auch schlimme Folgen ausgeblendet. Ein Beispiel: Wenn man einen Untergebenen, der etwas falsch gemacht hat, so richtig zusammenfaltet, vielleicht sogar vor anderen anschnauzt, demonstriert man machtvoll die eigene Stärke. Allerdings hat der Führende, der so seine Selbstwertprobleme kompensiert, seine Situation nicht stabiler gemacht, weil er nun (versteckte) Ablehnung erntet. Unsicherheit und Misstrauen werden verstärkt. Weitere Größendemonstrationen können kurzfristig Sicherheit verschaffen – und werden die Feindseligkeiten verstärken. Ein Teufelskreis entsteht.

Narzisstische Personen verstricken sich leicht in Machtkämpfe. Fehler eingestehen, nachgeben, sich entschuldigen fällt ihnen schwer, weil der Anschein eigener Größe aufrechterhalten werden muss. Partizipation und Mitbestimmung können sie nicht zulassen, weil sie nicht auch mal verlieren können. In einem demokratischen Umfeld neigen narzisstische Führungskräfte zum Tricksen, etwa, indem vorgeschriebene Abstimmungen umgangen oder manipuliert werden. Natürlich merken die MitarbeiterInnen das, auch wenn sie schweigen: Ihr Vertrauen schwindet, ihr Engagement nimmt ab.

Im Grunde sind Personen, die stark mit der (mangelnden) eigenen Größe beschäftigt sind, für Führungspositionen nicht geeignet – und trotzdem sind viele mit ihnen besetzt. Für die Journalistin Karen Duve erklärt sich daraus ein großer Teil des sozialen und ökologischen Elends, das unsere Welt befällt. In ihrer „Brandrede“ (faz 10.11.2014) „Warum die Sache schiefgeht“ behauptet sie, eine „antisoziale Persönlichkeitsstörung“ sei zumindest ein Vorteil für eine Position im Management. Sie begründet dies u.a. mit einem Arbeitstag, der kaum noch Zeit für Partner und Kinder lässt8. Gleichberechtigte sind eben nicht das, was die narzisstische Seele braucht, um sich großartig zu fühlen.

  • Führende, Mitarbeiter und Umwelt: das toxische Dreieck

Untersucht wurde auch die Rolle der Untergebenen. Schlechte Führungskräfte brauchen, wie Padilla u.a. herausfanden, sowohl MitarbeiterInnen, die mit ihnen konspirieren, als auch konformistische, die sozusagen stillhalten. Die Ersten sind von besonderem Ehrgeiz bis hin zu Gier getrieben, ihre Mittäterschaft hat egoistische Motive. Die Zweiten dulden die schlechte Führung aufgrund ihres geringen Selbstwertgefühls und sind von Furcht geleitet.9 In beiden Fällen spielen ebenfalls narzisstische Charakterzüge eine Rolle. Das Zusammenspiel von „groß“ und „klein“ – etwa in der Beziehung von Fan und Star –, aus dem beide Seiten ihre narzisstische Gratifikation beziehen, beschreibt Maaz in seinem neuen Buch ausführlich.10 

Weiter gibt es MitarbeiterInnen, die sich gegen restriktives und unethisches Handeln wehren. Mit ihnen kommt es zu anhaltenden Konflikten. Eine Spaltung der Mitarbeiterschaft ist die Folge, ob offen oder nicht. Unsichere Führungskräfte können ihre Stellung stärken, indem sie bevorzugt befristet einstellen: Diese Beschäftigten sind in besonderem Maße von ihrer Gunst abhängig.

Padilla u.a. (s.o.) sehen weiter einen Einfluss der Umwelt. Sie sprechen davon, dass im Falle schlechter Führung Führende, Geführte und Umwelt ein „toxic triangle“ bilden. Instabilität, (auch absichtlich inszenierte) Bedrohungen, eine Wertorientierung, die vorwiegend auf Struktur und Regeln setzt, sowie mangelnde Kontrolle der oberen Etagen wirken sich negativ aus. Ebenso korrelieren Überforderung und Stress mit negativem Führungsverhalten.

  • Risiken im Schulbereich

Das Leiten einer Schule ist oft mit Überforderung und Stress verbunden. Für viele Aufgaben wäre ein zusätzliches betriebswirtschaftliches Studium hilfreich. Kompetenzmängel sind da nicht erstaunlich. Aber auch die Vielzahl von Veränderungen im pädagogischen Bereich oder im Verwaltungsablauf, die Schulen zu bewältigen haben, bedeuten eine Überforderung, wenn Informationen kurzfristig kommen und Zeit zur Einarbeitung fehlt. Entlastungen sind grundsätzlich mangelhaft. Dass auch die Schulbehörden als Unterstützungssysteme personell ausgedünnt werden, macht die Sache nicht einfacher.

Die zeitliche und nervliche Belastung ist hoch. Pädagogische Gestaltungsmöglichkeiten sind angesichts starrer curricularer Vorgaben und mangelnder Ressourcen eingeschränkt, engagierte Schulreformer werden nur noch eingeschränkt angezogen. Viele Ausschreibungen scheitern schon an mangelnden Bewerbungen. Die Motivation, die bleibt, ist die an einer Führungsposition. Und die ist mit oben geschilderten Risiken verbunden.

  • Was tun?

SchulleiterInnen, die sich in Machtkämpfe verstricken, machen sich nicht glücklich. Es tut weh, wenn man von einem Teil des Kollegiums nicht geschätzt und nach Möglichkeit gemieden wird. Und wenn KollegInnen nur aus Angst oder um eigener Vorteile willen mitziehen, wird auch das nicht befriedigen. Reflexionsfähigkeit kann aber gelernt werden. Angebote zur Auseinandersetzung mit der eigenen Psyche und Supervision müssen ausgeweitet werden.

Auch die Lehrkräfte spielen eine entscheidende Rolle. Spaltungstendenzen im Kollegium sind als Alarmsignal zu werten. An einer Kultur, die ermöglicht, sich ohne Angst vor Nachteilen oder gar Sanktionen einzubringen und Konflikte offen auszutragen – mit dem Ziel, Gemeinsamkeiten zu schaffen und Unterschiede zu tolerieren – kann man arbeiten. Auch hier sind Selbsterfahrung und Supervision hilfreich, vorzugsweise durch Personen, die nicht der übergeordneten Dienststelle angehören. Der Schulpersonalrat spielt eine wichtige Rolle zur Moderation und Vertretung der Interessen des Kollegiums. Seine Rolle ist ernst zu nehmen und zu stärken – auch durch die dafür notwendigen Entlastungen.

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1Barbara Kellerman, Political Leadership: A Source Book. Pittsburgh 1986.

2Barbara Kellerman, Bad Leadership:  What It Is, How It Happens, Why it Matters. Harvard Business Press 2004.

3Jürgen Weibler, Personalführung. München 2012, S. 638.

4Erich Fromm, Anatomie der menschlichen Destruktivität. Reinbek 1977, S. 336.

5Jürgen Weibler, a.a.O., S. 639f.

6Eva Rass, Bindung und Sicherheit im Lebenslauf. Stuttgart 2011, S. 32.

7DIE ZEIT 18/2014, 2. Mai 2014, tinyurl.com/kavf64c.

8Karen Duve, Warum die Sache schiefgeht: Wie Egoisten, Hohlköpfe und Psychopathen uns um die Zukunft bringen. Berlin 2014, S. 10.

9Art Padilla, Robert Hogan, Robert B. Kaiser, The toxic triangle: Destructive leaders, susceptible followers, and conducive environments, in mentis, The Leadership Quarterly 18 (2007), S. 176–194, tinyurl.com/hftkabn.

10Hans-Joachim Maaz, Die narzisstische Gesellschaft: Ein Psychogramm. München 2014.